Milline saab olema tööstusharu konkurentsieelis?

Richard

3. juuli 2022
8 minuti lugemine

Kiire inflatsiooni, tarneahela ebakindluse, tervisekriisi ja enneolematute sanktsioonide kombinatsioon toob lääne tööstussektorile kaasa suurte muutuste aja, kus nii raha kui ka turud jaotuvad ümber. Selles turbulentsis on konkurentsi keskmes “digitaliseerimine edasijõudnutele”.

Lubage mul selgitada. Nn digitaalne revolutsioon pole selles valdkonnas juba pikka aega uudne, vastupidi: 2022. aastaks tundub mingisugusest üldisest digitaliseerimisest rääkimine lihtne või ebaprofessionaalne.

Umbes sama universaalne kui kulinaarse kunsti lõputu aroomide ja maitsete universumi “üldmaitse”.

Digitaliseerimine võib tähendada väga erinevaid maailmu nii valdkonna, turu, ettevõtte suuruse kui ka arenguetapi järgi, kuid väga laias laastus saab digitaliseerimise jagada arenguetappideks. Nimelt on nn digitaalne revolutsioon tegelikult evolutsioon, kus saab nüüd välja tuua kolm etappi.

Tööstusrevolutsiooni anatoomia

Üks viis tööstuse arenguetappide kirjeldamiseks on järgmine. Esimest etappi võib nimetada logistika optimeerimiseks. Kui tööstusharu (olgu see siis ettevõtte, haru või avaliku sektori tasandil – see on lihtsalt üldistus) astub targa äri teele, on esimene samm tavaliselt logistikast kõik “välja pigistada”. See tähendab, et ei tassita, tõsteta, liigutata, hankita ega tarnita rohkem kui vaja. Võib öelda, et tegeletakse ahelatega, mis lõpevad tehaseväravas ja algavad tehaseväravas. Kaasaegse tehnoloogia, eriti arvutusvõimsuse kasutamine selle etapi optimeerimiseks on nii Eestis kui ka maailmas pika ajalooga.

Teine samm on tootmise optimeerimine. See on suur samm edasi nii keerukuse ja kulude kui ka kulutõhususe osas. Selles etapis kasutatakse tootmises tehnoloogiat ja arvutusvõimsust, et minimeerida liigset liikumist, lahtisi otsi ja inimtööjõudu. Samuti vähendatakse tarbetut kütmist, seisakuid, igasuguseid jäätmeid ning otsitakse võimalusi ressursside või energia ristkasutamiseks ja taaskasutamiseks. See on pikk protsess, kus tootmise keerukus suureneb, nagu ka optimeerimisprobleemid. Ja see on ka etapp, millega lõviosa maailma väikestest ja keskmise suurusega tööstusettevõtetest täna maadleb.

Kolmas etapp on see, mida ma nimetaksin edasijõudnud digitaliseerimiseks. Selle sisuks on juhtimis- ja tugifunktsioonide optimeerimine. See tähendab tootmist toetava infrastruktuuri töö optimeerimist ja digitaliseerimist, inimfaktori ja juhuse rolli minimeerimist tootmise juhtimisel ja juhtimisel.

Enamikus Eesti tööstusettevõtetes,
tootmisjuhtimise ja tugitegevuste optimeerimine on
alles lapsekingades või olematu.

Siit on võimalik leida suur kasutamata efektiivsusressurss ja realiseerimata konkurentsieelis, kuid oma keerukuse ja ulatuse poolest on see töövaldkond kindlasti aukartustäratav.

Lõpuks ometi ei asenda me inimeste lihasmälu, osavust ja lihasmassi enam masintööga, vaid ka inimeste juhtimisotsustega. Võib-olla on see ka põhjus, miks tööstussektori avangard on jõudnud konkurentsi staadiumisse – peamiselt väga suured või väga progressiivsed. Kuid just selles etapis saavutatakse turu turbulentsel ümberjagamisel suurimad võidud ja parimad positsioonid tulevikuks. Samuti on lihtsam liituda progressiivsete klubiga – tuleb lihtsalt olla tark ja praktiline.

Oleme oma ettevõttega tööstuse tugi- ja tugisüsteemide optimeerimisel aastaid jõudnud kahele järeldusele. Esiteks, kuigi see kolmas etapp on mahukas ja keeruline, saab suhteliselt väikeste sammude ja investeeringutega teha olulisi parandusi ja saavutada märkimisväärset kokkuhoidu. Juba ainuüksi tootmisseadmete hoolduse lihtsam süstematiseerimine viis ühes väga kõrgete seadmete nõuetega toiduainetööstuses regulaarse hooldusauditini, mis kestis alla tunni kahe tööpäeva jooksul. Teine järeldus pole aga nii roosiline: enamikus Eesti tööstusettevõtetes on tootmise juhtimise ja tugitegevuste optimeerimine alles lapsekingades või puudub üldse.

Alusta väikeste sammudega

Tõenäoliselt pole maailmas ühtegi ettevõtet, mis suudaks ausalt pakkuda oskusteavet ja lahendusi kõigi juhtimis- ja tugisüsteemide optimeerimiseks. Isegi “juhtimis- ja tugisüsteemide optimeerimine” kõlab nii paljutähendusliku kontseptsioonina, et see ei tähenda tegelikult midagi, võib-olla ainult juhtimisteoreetikute konverentsislaidide jaoks. Reaalsus koosneb väiksematest ja spetsiifilisematest küsimustest, mida saab ja tuleb ükshaaval käsitleda.

Ega meie ettevõte AllDevice sündinud soovist “optimeerida tuge ja tugisüsteeme”. See tulenes inseneride tähelepanekust, et seadmepargi läbimõtlematu hoolduse ja haldamise tõttu kaotavad ettevõtted palju raha ning ettevõtte põhitegevuse toimimine on ohus.

Tööstusettevõtete juhtimis- ja tugifunktsioonide digitaliseerimisel näeme sageli, et isegi absoluutse miinimumi, mõne lihtsa ja sobiva tarkvara kasutuselevõtuga saavutavad isegi väga väikesed tööstusettevõtted viiekohalistes summades mõõdetava aastasäästu. Meie kogemuse põhjal ei seisne probleem mitte selles, et tööstusharud pole varem suutnud oma probleemi lahendada, vaid pigem selles, et nad pole osanud abi otsida. 21. sajandil on alati tundunud loogiline hoida tootmist paberilehtedel ja märkmikutes ning hooldusinseneride peas... Kuid sellel on väga spetsiifiline hind, mida mõõdetakse eurodes.

Raha läheb kaotsi seal, kus seda “katkemisel parandatakse”, erinevate seadmete hooldust, kontrollimist ja kontrolli ei tehta sünkroniseeritud, dokumenteeritud ega planeeritud. On vaid aja küsimus, millal ettevõtetes, kus hooldusjuhised ja -dokumentatsioon on süstemaatiliselt või raskesti ligipääsetavad, hooldusprotseduurid pole standardiseeritud ja korralikult dokumenteeritud või, mis veelgi hullem, kogu hooldus- ja haldussüsteem on “ühe targa mehe peas”, tekib suurem segadus.

Tööstusettevõtete juhtimis- ja tugifunktsioonide digitaliseerimisel,
näeme sageli, et isegi absoluutse miinimumi kehtestamisega,
mõned lihtsad ja sobivad tarkvarad isegi väga väikestele tööstusettevõtetele
saavutada viiekohalistes summades mõõdetavat aastast kokkuhoidu.

Just see juhtus ühe kütusefirmaga, kus suur hulk vastutustundlikke seadmeid oli piisav, et üheainsa kütusepaagi õigeaegselt kontrollimata jätmine ja kopsaka trahvi saamine oleks takistanud tal oma tegevust kontrollimast. Viies ärikriitiliste protseduuride (hooldus, kontrollid, ülevaatused, litsentside uuendamine jne) haldamise suvalisele inimlike vigade ja juhuste intelligentsele süsteemile, ei saa juht kunagi mõõta, kui palju ta on seisakute, viivituste, trahvide ja rikete puudumisest kasu saanud, kuid on kindel, et mida keerulisem on töö, seda suurem on kokkuhoid.

Ühes töötoas, pärast muuhulgas autopargi haldussüsteemi juurutamist, selgus, et see mitte ainult ei vähenda üllatusi ja aega. Boonusena sai tootmisjuht haldustööriista, mis tuvastab ka probleemi põhjustavad seadmed või isikud, aitab ennetada rikkeid ja erinevate seadmete kasutamist, planeerib õigesti ennetavat hooldust ning parandab oluliselt varuosade varude haldamist ja kulusid.

Ja teie peamise väite tõestuseks – me räägime optimeerimistest, mille maksumust ei mõõdeta miljonites, vaid pigem tuhandetes. Ma pole veel näinud juhtumit, kus saavutatud kokkuhoid oleks väiksem kui tehtud kulutused.

Miks Eesti tööstus keskpärasuse sekka jääb?

Miks on digirevolutsiooni kolmanda etapi töövaldkond – nimetame seda kasutamata potentsiaaliks või tegemata tööks – end digitaalseks riigiks pidavas Eestis nii suur? Tuues intelligentsust autopargi hooldusse ja haldamisse, näeme oma ettevõttes vaid väikest nišši kogu juhtimis- ja tugisüsteemide digitaliseerimise suurest väljakutsest, aga mul on ikkagi oma teooria.

Nimelt, arenevale ühiskonnale omaselt, on tööstuse juhtimine ka Eestis endiselt pigem insenerikeskne kui juhikeskne. Seetõttu lahendavad meie insenerid oskuslikult olemasolevas süsteemis tekkivaid probleeme, kuid võrreldes arenenud läänemaailmaga on pigem juhtimisvisiooni või avangardsuse küsimus teha asju teisiti ja leida viise nende vältimiseks, mitte probleeme lahendada.

Samuti näeme hoolduse olulisuse alahindamist. Tuleb mõista, et hooldus tagab ettevõtte põhitegevuse toimimise ehk kui tootmine peatub, pole enam oluline, kui hästi on teie tootmisprotsess digitaliseeritud ja analüüsitud. Oluline on, et hooldus oleks tõhusalt planeeritud ja aitaks vältida ettevõtte põhitegevuse häireid. Seetõttu usume, et digitaliseerimine peaks algama hooldusest – funktsioonist, kus tagatakse ettevõtte põhitegevuse sujuv toimimine.

Tööstussektori turbulentsel ajal on ka Eesti ettevõtetel võimalus teha hüpe edasi tööstuse ülemise ja kõige keerulisema otsa ehk juhtimis- ja tugiprotsesside julges digitaalses reformis. Mis pole nii segasel ja halastamatul ajal boonus, aga pikas perspektiivis ilmselt efektiivsuse suurendamise võidujooksus ellujäämise eeltingimus.